RESUMO DO SEMINÁRIO SOBRE ADMINISTRAÇÃO
DE HIPÓDROMOS E APOSTAS - SÃO PAULO - 20/6/2013

Fábio Câmara

Palestrantes:

Sergio Barcellos – Diretor do JCB e Tom Aronson – Kentucky/EUA


(1) Sergio Barcellos - JCB
Defende o modelo francês de gestão com a vinculação do turfe brasileiro (inicialmente JCB e depois os demais hipódromos, de qualquer porte, desde que se enquadrem às condições impostas pela PMU - Paris Mutuel Urbain).
Fez um breve histórico em que deu conta de como o turfe francês se encontrava sucateado pela gestão dos governos socialistas, como o de François Mitterrand. Os cavalos eram empregados em eventos de galope e trote, com igual importância e dissociados e o trato era uma fortuna.
Até que Jean-Luc Lagardère assumiu a France Gallop e definiu algumas premissas básicas:

  • Sem apoio do Estado, não existe turfe;
  • Trote e galope tinham de estar próximos;
  • Turfe tem de ser um esporte como qualquer outro, não restrito aos ricos.
  • Não enganação na compra de animais, com forma de proteção aos novos proprietários.

Depreendemos das afirmações acima o seguinte, adaptando-as ao modelo brasileiro:

  • Na estrutura atual de intervenção estatal sobre o turfe brasileiro, através do Ministério da Agricultura, tem-se de buscar o diálogo próximo e constante, fazendo-o ver que a indústria do turfe é importante para a economia sob diversos aspectos, e que as negociações com as instâncias governamentais precisam ser coesas ou conduzidas em conjunto, talvez com a intermediação de  Associações como a ABCPCC, APFT ou até a APCCPE, que possam cobrar providências também da Câmara de Equideocultura. A nível local, o problema que aflige a todos os clubes promotores de corridas é o IPTU, para o que, apesar de ser mais difícil, tem-se de construir uma solução que sirva de modelo para todos os Hipódromos, negociadas apenas as peculiaridades locais;
  • As entidades promotoras de corridas têm de se unir para construção de tal modelo, que passa pelas transmissões das corridas em HD e pela efetiva pedra única;
  • Estratégias para barateamento do trato, sendo que, no caso francês, foram criados mais de 30 Centros de Treinamentos regionalizados, como alternativas aos poucos já existentes. Em adição, foi criada a figura da sindicalização da propriedade de animais. Em adição, os prêmios passaram a ser fantásticos;
  • Fornecimento do máximo de informações disponíveis para subsidiar as aquisições e assessorar os proprietários que não tenham experiência no turfe, procurando torná-lo um negócio rentável e os Jockeys Clubs em clubes de entretenimento, interessante para as famílias como um todo.

Foram criados os Comitês de Profissionais (treinadores, jóqueis e proprietários), que passaram a ter vez e voz na condução dos assuntos referentes às suas áreas específicas.
São 47 sociedades promotoras de corridas na França que são as verdadeiras DONAS da France Gallop.
Sobre apostas, nos conceitos da PMU:

  • Definições profissionais, com a SIMPLIFICAÇÃO dos jogos. Quanto mais complicados os jogos, mais se afastam do grande público. Citou os exemplos da Mega Sena e da Roleta. Na França, são apenas 8 (oito) os jogos disponíveis, enquanto que, no Brasil a cada dia são criadas apostas mais complexas e com baixa remuneração.
  • Capilarização dos captadores de apostas: disseminação das agências captadoras de apostas. Sugestão de criação dos Totens de apostas, semelhantes aos aparelhos que servem para o de check-in em aeroportos. Na França são 11.600 pontos de venda da PMU, sendo 2% do apostado destinado ao dono do estabelecimento que captar as apostas.
  • Condução absolutamente profissional do turfe e das apostas, gerando 11 bilhões e 700 milhões de euros por ano de lucro, sendo que 1 bilhão e 300 milhões de euros são entregues à France Gallop e destinados integralmente a prêmios e à criação, sendo a PMU a 2ª maior empresa do mundo no setor, perdendo apenas para os japoneses que são 100% estatais.
  • A estrutura política da France Gallop é composta dos representantes das 47 entidades promotoras de corridas na França e mais 13 membros do Conselho de Administração, sendo dois deles: o Ministro da Fazenda e o Ministro do Planejamento da França, dada as importâncias do negócio a nível tributário e trabalhista (já que geram 68.000 empregos diretos e mais de 204.000 empregos indiretos).

No Brasil, segundo Sergio Barcellos, a criação existe e é respeitada em todo o mundo, mas as sociedades promotoras de corridas simplesmente não existem profissionalmente e carecem de reformas imediatas em seus modelos de gestão.
No Rio de Janeiro, o clube criou rendas patrimoniais que o sustentam, como os prédios no Centro do Rio que geram cerca de R$ 23 milhões por ano de alugueis, sem falar na sede social, com suas contribuições mensais de R$ 300,00 para os mais de 5.800 sócios (R$ 15 milhões) e das taxas de transferência de títulos sociais (R$ 60 mil x 14 transferências perfazendo um total de R$ 840 mil).

  • PARIS MUTUEL (PMU)

Realiza o verdadeiro simulcasting internacional, com importação e exportação de turfe (imagens em HD e apostas);
O negócio entre o JCB e a PMU visa o aumento da base de apostadores, agregando os estrangeiros a curto prazo. Os parceiros levariam as nossas imagens em HD e captariam apostas para as nossas corridas em toda a rede de credenciados da PMU. A moeda local do apostador é convertida em reais e jogada, em tempo real, na pedra da Gávea, criando escala, pois sem escala (grande quantidade de apostas) nada funciona. Sem escala, qualquer especulador se torna dono do mercado. Sem falar que, com rateios diferentes RJ/SP, isso provoca a fuga de capitais de uma pedra para a outra, gerando especulação. Se não existe pedra única, não existe simulcasting nacional e, assim, a retribuição do apostador é baixa e qualquer aposta maior repercute acentuadamente nos rateios.
Afirma não existir mistério no simulcasting internacional, já que Chile, Argentina e Uruguai já fazem isso com os EUA e França.
A PMU poderá associar-se em negócio com o JCB de diversas formas: diretamente; com o pool PMU (que envolve inclusive Itália, Suécia, Polônia e Leste Europeu, por exemplo; ou através de joint venture, com imagens para a América do Sul. Há exigências consideradas de solução não muito difícil: as imagens têm de ser em HD; photochart com zoom milimétrico; os Hipódromos organizados profissionalmente, com alta representatividade da captação de apostas através da internet e do celular. Deu como exemplo os Hipódromos de Las Piedras, recentemente reaberto no Uruguai, e de Valparaíso no Chile.
A Carta de Intenções está sendo assinada com previsão do início de operações para o 1º semestre de 2014. Serão constituídos Grupos de Trabalho assim divididos (entre Brasil e França): (a) TI (sistemas, internet, celular, satélites); (b) Comissão de Corrida e Largadas; (c) Jurídico. Ao que consta, o negócio renderá para o JCB: 3% das apostas captadas em todo o mundo das corridas do JCB ou 4,5% se o negócio se der através do pool PMU.
Serão transmissões 24 horas por dia, 365 dias por ano em 2 canais de TV. E o que a PMU deseja é a matéria-prima para a grade, com apostas simples e traduzidas para a linguagem do apostador.
Importação e Exportação de turfe, diferente do modelo CODERE, apelidado de “unicasting”, já que não levam nossa imagem para o exterior apostar, apenas trazem do estrangeiro imagens e para que nós apostemos em troca da participação de 3% no movimento de apostas. Com a CODERE não existe reciprocidade, funcionando como autêntico canibalizador do mercado interno, portanto não aumenta a nossa base de apostas, ao passo que com a PMU estão garantidos 100% de reciprocidade. Porém, há modelos próprios como o da Argentina, em que não existe imagem de fora antes de esgotar o simulcasting regional.
Há a preocupação do JCB em profissionalizar o turfe, em formar profissionais de turfe através de treinamentos, diminuindo o prejuízo da atividade até equilibrá-la. Observou-se um crescimento de 3,7% do MGA no último exercício.
Há a necessidade de mudança da legislação e de treinamento do corpo técnico do MAPA sobre o simulcasting internacional na própria PMU.
A Carta de Intenções enviada pelo JCB à PMU contempla a formação de dois grupos: um francês e outro brasileiro, para nos ajudar a fazer o dever de casa, que consiste em:

  • Imagens em HD;
  • CPD terceirizado;
  • Interação entre satélites;
  • Totalizador no Brasil.

Romanet, na última reunião da OSAF, apresentou os seguintes dados sobre o exercício de 2012: San Isidro, Maroñas, Chile, em 29 reuniões de 6 a 7 páreos, com a France Gallop enviando as imagens e captando apostas nos EUA faturou 47 milhões de euros, enquanto que o JCB, em todo o ano de 2012, faturou 230 milhões de reais, cumprindo ainda ressaltar que o movimento de apostas da América do Sul representa 0,3% do total de apostas do mundo.
É muito importante se verificar que a posição do Brasil é privilegiada na grade de programação, já que, ao que consta, os EUA encerram suas reuniões duas horas antes e a França inicia 5 horas depois, mas é imprescindível haver a profissionalização e a padronização da indústria do turfe.
Destacou a importância da captação das apostas do JCB através de internet e celular, tendo mais de 10.000 jogadores cadastrados, sem a necessidade de agentes credenciados, sendo o desenvolvimento dessas tecnologias, mais importante do que a publicidade, no entender de Sergio Barcellos. Há a necessidade de baixar o custo do trato e de manter o patrimônio dos clubes. Na França, como foi dito anteriormente, a alternativa foi de aumentar a quantidade e regionalizar os Centros de Treinamento, como alternativas a Chantilly e Deauville. Fato semelhante poderia acontecer na Gávea, para acabar com a dependência e com os autos custos dos Centros de Treinamento.
Ainda ressaltou que o contrato com a PMU poderá ser estendido a outros Hipódromos do Brasil, desde que esses se profissionalizem e atendam aos requisitos técnicos determinados pelos parceiros. Há o conhecimento de que o contrato com a CODERE perdura até 2015, mas há estudos jurídicos para resolver a questão.
Em suma: ressalta que o conceito de simulcasting internacional pressupõe importação e exportação do produto turfístico (transmissão, captação de apostas), sobretudo não apenas a importação, com a canibalização do mercado de apostas nacional e o pagamento de apenas 3% de participação no jogo, como ocorre com a CODERE.
A previsão de início de atividades do negócio entre o JCB e a PMU é o primeiro semestre de 2014, dependendo apenas do JCB cumprir com suas obrigações de adequação da infraestrutura necessária para a efetivação do negócio.


(2) Tom Aronson (Kentucky/EUA) – Seminário: Administração de Hipódromos e Apostas
Fez uma breve explanação sobre o seu currículo de 30 anos como profissional do mercado de transmissão, imagens e apostas. Pontuou sobre formação em Harvard sendo contemporâneo de Bill Gates; passagens suas na TVG (Television Games Network), Racing Resource Group, Churchill Downs, definindo-se como cavaleiro e empreendedor, que se preocupa desde a limpeza dos estábulos até a alta tecnologia envolvida no turfe profissional.
Sobre o modelo americano, afirma que antes de conselhos (como se tudo tivesse sido feito da maneira correta), o melhor é explicar o que aconteceu para que não incorramos nos mesmos erros, pois os EUA não são um exemplo perfeito a ser seguido.
Para tanto, estruturou sua apresentação através de 10 perguntas, cujas respostas nos ajudarão a esboçar o modelo brasileiro de Administração de Hipódromos e Apostas, sendo 5 informações atuais e 5 sugestões sobre o futuro do turfe.

  • Como as condições empresariais para as corridas de cavalos mudaram nos últimos 5 anos?

Foi um momento difícil, com a chegada da crise competitiva, retornando aos níveis de movimentos de apostas de 2007. Nos EUA observou-se um declínio de 25% dos movimentos de apostas.
Há um ciclo de vida para a indústria do turfe que precisa ser observado:
(Apostas -> Páreos) -> Prêmios -> (Profissionais, Proprietários, Criadores -> Fornecedores de ração e insumos) -> Cavalos -> Hipódromos -> Páreos
Premissa básica: não existem corridas sem apostas e isso impulsiona o resto. Se as apostas decaírem, as outras peças vão reagir e o sistema entra em colapso. O ciclo precisa equilibrar-se.
Preocupação com a Balança Comercial do produto turfe: exportação tem de ser maior que a importação.
Deu um exemplo do jogo de pôquer pela internet, de que o número de jogadores às 4 horas da manhã é equivalente ao das 3 horas da tarde. Então, em tese, para as apostas de turfe a lógica seria a mesma e o simulcasting poderia funcionar as 24 horas por dia. Contudo, segundo Tom Aronson, não existe demanda imediata no mercado internacional para o produto do Brasil. Assim sendo, são necessárias chaves para o sucesso: (1) negócio de criação e corridas sadio em casa; (2) confiabilidade e investimento.
Entende que o turfe online pela internet enfrenta menos concorrência, mas que a indústria do turfe perdeu a sua autoconfiança, apesar de ser autossustentável no mercado de jogos, se for mais competitiva.

  • Concorrência da Corrida de Cavalos com o Mundo do Entretenimento

Define o cavalo como uma máquina de apostas/jogos não eficiente. Apresenta como argumentos: o alto custo de manutenção; o declínio no número de corridas por ano; a reposição lenta dos animais. As exigências a que são submetidos os cavalos geram o desgaste dos mesmos, já que não se tratam de máquinas e sim de seres vivos.
Exemplifica o declínio com o case dos EUA: em 1950 eram 11 largadas (de um mesmo PSI) por ano; em 1980, 10; já em 2011 passaram a ser 6,2 largadas por ano, apesar do melhoramento genético.
Então, afirma que quando o ciclo citado no item (1) se desequilibra, existe um atraso de 3 anos em toda a cadeia. Contudo, a tecnologia tem ajudado: há a exposição eletrônica das corridas com o simulcasting e os páreos sendo realizados em lugares diferentes; menor número de atuações por cavalo; maior atração de apostas; maior programação diária; mais eficiência e maior competitividade da indústria do turfe.
Com a captação de mais apostas, aumenta o valor do cavalo, os prêmios, o que fomenta os criadores e proprietários, mas, para isso, é necessário ouvir o consumidor de apostas para saber o que ele quer como entretenimento, pois aí o ciclo se move por inércia.

  • Existem 3 modelos bem sucedidos para a Indústria do Turfe

Não se almeja um modelo único. Observa-se que o turfe existe, em boa parte, graças a resultados do passado. Mesmo no turfe francês e americano há sucessos e fracassos que merecem ser interpretados.

 

EUA

INGLATERRA

HONG KONG

JAPÃO

Hipódromos

120

58

2

16

Páreos

50.000

6.200

770

17.000

Qtd Cavalos

65.000

11.000

1.200

12.700

Largadas

400.000

60.000

10.000

130.000

Apostas (Mi-US$)

11.000

14.000

13.000

32.000

Prêmios (Mi-US$)

1.100

113

123

1.500

É importante ressaltar que não há modelo de Indústria de Turfe certo ou errado: apenas são diferentes e possuem peculiaridades próprias.
Nos EUA, o que se observa é um sistema desorganizado. Na Inglaterra, há muito bookmaking (procurando quem quer apostar o que e negociando o preço), pagando pouco em termos de receita, que não se transforma em prêmios (altos custos e pouco retorno, sendo negócio para os sheiks). Em Hong Kong há um monopólio do governo (Hong Kong Jockey Club), parecendo ser o modelo mais enxuto, organizado e eficiente, porém não vê condições de aplicar ao Brasil; possui mais de 1 milhão de clientes da indústria do turfe em telefonia e online. O Japão é disparado o maior mercado de apostas do mundo.

  • O que aconteceu nos Estados Unidos?

Industrialização das corridas de cavalos: as corridas se tornaram um grande negócio.
Sistema de distribuição: agência de apostas; simulcasting em dias alternativos; internet e telefone.
Nos EUA observam-se muitas leis e regulamentos. Na década de 90 eram 75.000 corridas anuais e os cavalos não eram suficientes para alimentar o sistema. Com a tecnologia e a chegada do simulcasting, o ciclo voltou a funcionar. Porém, nos EUA houve um aumento do MGA de apostas na seguinte escala:

APOSTAS

BILHÕES USD

1982

7,27

1995

10,43

2003

15,18

 

            A partir de 2003, o MGA da indústria do turfe nos EUA começou a cair em razão de:

  • Aumento da concorrência de apostas e entretenimento;
  • Perda de visibilidade na TV e internet;
  • Perda de interesse (leis antigas e não atualizadas; declínio de receitas; desoneração tributária no limite);
  • Descentralização das gestões dos hipódromos e da indústria do turfe, gerando desorganização (não existia um plano coerente, tampouco uma resposta coerente) – o que se pode depreender é que conclui afirmando que a competição interna entre as entidades promotoras de corridas não é a solução.
  • O que está acontecendo no Brasil?

O mercado de apostas no Brasil parece ser bastante atraente, por ser pouco explorado atualmente, por ser o Brasil uma economia emergente e por se ter notícia de que o mercado de apostas no Brasil movimento entre 4 e 5 bilhões de dólares em apostas ilegais.
Há ainda uma dúvida sobre a legislação de apostas: o que mais permitir? O que se vê é que o turfe deve receber permissão para ser mais competitivo (as leis privam do entretenimento e conduzem à procura por apostas ilegais).
No Brasil, Cassino e Pôquer ilegais podem ser punidos mesmo que procurados fora do Brasil, porém isso mais parece uma bravata. Se o jogo for popular, a tendência é que os políticos tendam a legalizá-lo, dentro de certos limites (pois o ”jogo do bicho”, por exemplo, jamais foi legalizado).
Voltando ao mercado de apostas no Brasil, ele foi definido como subdesenvolvido e atraente. Vejamos a comparação com as realidades de Argentina e Chile, por exemplo:

 

APOSTAS (MI U$D)

POPULAÇÃO (MI)

PIB

PIB PER CAPTA

Argentina

267

42

0,725

17.700

Brasil

229

200

2,3

11.900

Chile

307

17

0,3

17.380

 O que se percebe é que, no Brasil, se aposta menos do que na Argentina e no Chile, possuindo ainda um baixo desempenho e atraindo, portanto, muitos pretendentes.
O ponto de partida pode ser o poder de barganha dessa situação, sabendo que, se controlar o mercado, melhora-se o produto.

  • Posição do Brasil no cenário internacional

A criação nacional é vista de forma bastante positiva: os EUA são potenciais compradores do Brasil, mas isso não parece ser um bom plano de negócios. Há que se avaliar a decisão entre vender e manter o animal de qualidade no país. A opção deveria ser vender internamente em troca de prêmios interessantes.
Quanto às apostas:

  • Falta visibilidade;
  • Não são sérias: não existe comprometimento/profissionalismo;
  • São necessários: qualidade, quantidade, consistência e confiabilidade para que se tenha um bom produto de apostas;
  • Cavalos e o máximo de dados possíveis sobre eles são necessários (informações para os apostadores; handicapping);
  • Necessita-se de um sistema forte de apoio em casa dado o excesso do produto de apostas (concorrência), tornando-se um negócio complexo, sério e necessariamente profissional, não apenas um esporte. O que se precisa é trocar a relação com o apostador do atual “ter de se contentar com o que dermos a ele” para “saber o que ele cliente apostador quer”.

Enfim, o que se precisa é desenvolver a indústria de criação e corridas de cavalos.

  • Tendências internacionais
  • Racino: Race (Corridas de Cavalos) + Cassino – aumentam a renda mas canibalizam as apostas

Geram receita; aumentam os prêmios, mas caem as apostas sobre corridas de cavalos. Não se deve permitir a redução/eliminação dos hipódromos por isso. Ou seja, tem-se de lutar pelo negócio certo.

  • Account Wagering – internet/telefone

Alternativa extremamente viável, com o celular se tornando uma máquina de apostas e já dominando cerca de 25% do mercado de apostas americano e em franco crescimento. Essa é uma tendência absoluta, com os smartphones crescendo 300% mais em comparação aos laptops/notebooks.

  • Exchange Betting

O preço baixo por jogo indica uma menor receita, pois tal redução normalmente não gera ganho de escala suficiente para supri-la e refletir num maior MGA.

  • Descontos

São uma boa ferramenta de marketing, mas também não geram ganhos de MGA.
(8) Obs.: Infelizmente, precisei ausentar-me da apresentação por 5 minutos para acertar a minha ida a Guarulhos e perdi esse ponto.
(9) Podem as corridas sobreviver?
Falta de confiança nas apostas e nas corridas brasileiras tem de ser superada;
Excelente momento para aceitar apostas no mundo;
Vantagens competitivas: tecnologia acessível e apostas de fácil compreensão;
Criatividade e acessibilidade ao ganhador: jogar para ganhar - não se permitir que se perca sempre, porque, se for assim, o apostador não volta a apostar;
(10) Como construir um sistema exitoso para corridas e criação?
a) planejamento e prioridades
Traçar uma visão da situação atual e um mapa de onde se quer chegar; “arrumar a cozinha antes de servir o jantar”
Criação de um cardápio de apostas
b) desenvolvimento de produto
Compreender as apostas oferecidas e elaborar um menu de apostas
Compreender as experiências dos clientes
Atingir os clientes (potenciais apostadores) onde quer que eles estejam, através das plataformas de tecnologia
Elaborar produtos para ganhar, dependendo do risco que o apostador esteja disposto a correr: o dinheiro equivalente a um jantar; a um carro ou a um milhão de dólares.
c) gestão profissional e administração consistente
Envolvendo pessoas, questões, produtos de informação.
Gestão de empresas aplicadas aos clubes promotores de corridas
Visão do mercado brasileiro
Não existe trabalho em tempo parcial e gestão profissional
Um clube de turfe é diferente de um negócio de turfe
Eleições sempre geram novas equipes de gestores que provocam quebra nos projetos de médio/longo prazo: os profissionais a nível operacional enfrentam dificuldades
d)  agenda compartilhada de objetivos e resultados
Um grupo que trabalhe em sentido contrário pode parar todos: impedir o progresso é muito mais fácil do que chegar a ele
Fazem-se necessários: transparência, comunicação, objetivos comuns e resultados compartilhados

  • Relações públicas internas, entre as entidades e entre estas e o governo precisam ser positivas: o trabalho tem de ser proativo e conjunto

O que o povo acredita é o que o governo acredita: se o povo gostar, o governo também irá gostar.
É necessário conquistar confiança e atrair novos investimentos
Agregar o jogo eletrônico (maquininhas) é uma opção, mas não pode ser o objetivo a ser perseguido, pois é um processo demorado e depende de uma série de trâmites políticos e o resultado é misto: para-se de investir no turfe, o que gera deterioração da atividade. Nos EUA, além de depender de uma decisão governamental, essa solução demorou 20 anos para ser implantada.

  • O trabalho conjunto é necessário

Os hipódromos tem de estar juntos, pois assim: o mercado será melhorado; o simulcasting nacional e internacional será de mais rápida implantação efetiva; é necessária a criação de uma entidade única (privada ou semiprivada), que ouça todas as vozes (um líder e outros afiliados), assegurando que a dissociação entre as entidades nos EUA era pior. Finaliza dizendo que o melhor futuro é aquele em que se está organizado.

APFT: Alessandro Arcangeli
Surgiu com o intuito de mudança na estrutura de gestão das corridas
Propõe: juntar esforços para discutir o modelo conjuntamente; profissionalização; continuidade; interesse na atividade turfística, com todos os Jockeys Clubs migrando para o formato de gestão construído; repercutir no MAPA e na Câmara de Equideocultura; projeto Turfe Forte.

Espaço para perguntas e respostas:

  • definição de um modelo único de gestão: iniciativa privada, que defenda os anseios de criadores, proprietários e profissionais, através de uma estrutura única, com posse comum de todos os ativos da propriedade privada. Entendemos essa sugestão tal qual foi feito com a France Gallop, na França, que reuniu as 47 entidades promotoras de corridas e passou a negociar em conjunto.
  • Não deve haver concorrência entre São Paulo e Rio de Janeiro: as energias devem estar concentradas para fazer funcionar as outras peças da indústria do turfe e as demais entidades promotoras de corrida irão aglutinar-se. Não desperdiçar energias com lutas internas e inócuas. Todos juntos somos mais fortes.
  • A interlocução com o Governo, atualmente, é muito ruim, sobretudo porque ele não compreende a indústria do turfe. Tem de ser traçado um plano de atuação junto ao Governo.
  • O Grupo de revitalização do turfe tem de permitir o assento de todos os Jockeys Clubs.
  • Em razão das entidades estarem “desesperadas” para construir uma solução, tem-se de ter cuidado para não serem escolhidos caminhos incorretos e defende que as soluções sejam desenvolvidas no Brasil (nenhuma empresa no mundo é capaz de reproduzir o que faz para o resto do mundo no Brasil).
  • Realizar o mapeamento de metas para 2018/2020: começar logo, identificando a visão e o plano de ação, além de empreender sacrifícios;
  • Realizar o investimento potencial em pessoas (criadores, proprietários, profissionais).

Em suma, Tom Aronson defende que o Brasil adote modelo próprio, porém utilizando-se das experiências bem sucedidas e aprendendo com os fracassos de vários outros modelos de gestão (citados: EUA, Inglaterra, Hong Kong, Japão e evitando falar diretamente do modelo francês).
Afirma que nenhum deles (nem o próprio modelo francês) será uma solução pronta para o Brasil. Todos necessitam adaptar-se à nossa realidade, mas concorda que várias adequações precisam ser feitas no turfe nacional antes ou na medida em que se desenha o nosso novo modelo de gestão.

Fotos

Adolpho Smith de Vasconcellos

 

Alexandre G. S. Correa

 

Cyro Fiuza

 

Drs. Luiz Ferraz e Denise

 

Eduardo Guimarães

 

Mauro e Marcos Zaborowsky

 

Roberto Reichert

 

Sergio Coutinho Nogueira

 

Tom Aronson, Alessandro Arcangeli e Sergio Barcellos

 

 

 

 


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